中国移动某有限公司业务支撑中心员工人力资源开发项目

一、项目背景

业务支撑中心肩负着为移动业务运营和管理运营提供全方位IT技术支撑的重任，其员工分为管理型和技术型两大类别。与其他部门相比，“有为无闻、甘心负重”是业务支撑中心的核心价值观。目前，中国移动大多数业务支撑中心都沿用集团公司的十九级员工管理制度。以某省移动业务支撑中心为例，其管理类岗位级别位于9-12级之间，而技术类岗位则位于6-10级，技术类岗位级别普遍偏低。员工的晋升通道只有管理路线，技术型员工要想取得职位晋升只能通过管理路线实现，晋升通道单一，晋升空间狭小。针对这一问题，中国移动某有限公司业务支撑中心聘请东方慧对公司的人力资源进行有效开发，为员工的职业发展创造了更好的组织环境，以充分发挥员工的最大潜能。

二、解决方案

1．丰富员工晋升通道

移动公司业务支撑中心属于典型的技术服务型企业，熟悉相关岗位技术的员工就可以胜任基层技术岗位，其中的优秀者可以在相关技术岗位或技术项目中起到骨干作用，技术尖子和专家在应对技术领域问题时具有与部门主任等同的发言权，而作为业务支撑中心的最高领导层就要求既懂技术，又有管理水平和领导艺术。基于此，业务支撑中心采用了倒“V”型的职业生涯阶梯。在通常的管理职位晋升阶梯之外，设置了技术职位的晋升阶梯，两者并行，相应的地位和待遇对等，有效避免了单一晋升途径带来的人才使用不当和浪费，这种职业晋升体系称之为“双阶梯”。

                                            业务支撑中心职业生涯路线图

2．确定技术岗位工作职责与任职资格

明确规定技术岗位的工作职责、工作范围和工作权限，树立技术人员的工作领域和权威。技术岗位在9级的基础上，又被划分为9+级、9++级，以调动骨干技术员工的积极性和创造性（见表12-1）。同时，还在9级技术岗位分类的基础上，进一步评定技术尖子和专家，并对等级和专家评定流程、员工权利与义务进行明确规定。业务支撑中心把技术人员与管理人员的工作相对分开，各司其职，各得其所。在更充分的发挥其各自职能的同时，赋予技术人员对自己专业能力的组织认同感和荣誉感。

                                 技术人员9级岗位选拔标准

3．建立关注员工职业发展的技术支援体系。

建立起以培训、选拔和支援为主要形式的技术支援体系。培训主要指公司组织开展的技术学习，辅助以“师带徒”制度；选拔指由中心的专家和技术尖子组成项目组，根据工作内容建立选拔题库，用以技术类员工的等级认定及专家选拔。支援指选拔出的各级专家对中心内部以及全省其他公司的业务支撑工作进行人员共享，帮助其解决技术难题。通过技术支援体系，技术人员增强了对整个业务支撑系统的了解。

4.建设个人与团队相结合的绩效考评系统

中心工作的最终目标是保证业务支撑系统的安全稳定运行，唯有所有岗位员工密切配合才能保证此目标的达成。因此，建立了个人与团队共同成长的绩效考评流程，即部门绩效的高低（甲、乙、丙）直接决定该部门员工的绩效等级（优秀、良好、合格、欠佳）比例。这种考评办法既能够激励优秀和鞭策落后，又能利用团队绩效和个人绩效的叠加，拉开优秀绩效者与后进绩效者考核的差距，以统一的标准展示员工的绩效结果。

                                                                    部门各等级员工比例

5.建立以全面激励为导向的激励机制

“双阶梯”职位晋升体系得以切实落实的关键在于建立起与其相对应的激励机制。在员工薪酬上，技术人员和处于同等位置的管理人员要齐平。在采用薪酬激励等物质激励手段的同时，重视精神激励手段，努力构建全面的激励机制，既为员工提供良好的待遇，又为其提供具有挑战性的工作内容、成就感和组织的认同感。

三、发展建议

1.建议中心建关注员工成长，注重其技术能力提升、心理成熟与团队和谐，而不是简单考核和惩罚事故。

2.建议中心针对团队与个人分别设立激励手段。团队激励用以表彰年度优秀的工作团队；个人激励旨在表彰在繁琐、复杂、高标准的维护工作中，兢兢业业，付出巨大辛苦和努力的杰出个人。

四、客户评价

“东方慧帮我们建立了双阶梯职位晋升体系，通过完善绩效与薪酬管理，对工作分析、胜任能力与激励机制等方面的制度建设，有效保证了双阶梯体系的落实，真正起到了人才激励的作用，全面激活技术人员的学习与工作热情，组织绩效提升显著，员工对于企业的归属感与认同感明显增强。”

————中国移动某有限公司业务支撑中心总经理